"Không có gì phi thường mà làm một cách bình thường được!"

Ngay từ khi ra đời năm 2019, VinUni đã không được xây dựng như một trường đại học tư thục thông thường. Trường lựa chọn mô hình đại học nghiên cứu, hợp tác chiến lược với Đại học Cornell và Đại học Pennsylvania (Hoa Kỳ), hướng tới các chuẩn mực quốc tế về đào tạo và quản trị. Chỉ sau vài năm hoạt động, VinUni đã đạt chuẩn 5 sao của QS Stars ở nhiều tiêu chí. Nhưng ngay cả như vậy, mục tiêu lọt vào Top 100 đại học hàng đầu thế giới vào năm 2030 vẫn là một đích đến mà rất ít trường đại học trẻ trên thế giới từng dám đặt ra.

Điều khiến tôi chú ý hôm ấy không chỉ là mục tiêu Top 100. Đó là cách VinUni mô tả về mục tiêu ấy: "Gần như chưa từng có tiền lệ.”

Ít tháng sau, tôi lại nhớ đến ba chữ ấy khi đứng trong khuôn viên VinFast.

Cuối năm 2019, tôi có dịp cùng đoàn nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (CIEM) đến tìm hiểu nhà máy sản xuất ô tô thương hiệu Việt vừa khánh thành chưa lâu. Ngay giữa lúc đó, trong đầu tôi bật lên một câu hỏi: "Vì sao lại là lúc này để bắt đầu sản xuất ô tô?".

Tôi có lý do để đặt câu hỏi ấy.

Khi đó, sau gần ba thập niên bảo hộ, Việt Nam vẫn chưa hình thành được một ngành công nghiệp ô tô đúng nghĩa. Tỷ lệ nội địa hóa của nhiều dòng xe chỉ ở mức vài phần trăm. Trong khi đó, các hiệp định thương mại tự do liên tiếp có hiệu lực, thuế nhập khẩu dần về 0%, còn cuộc tranh luận nên tiếp tục bảo hộ hay mở cửa cho ngành sản xuất ô tô kéo dài suốt nhiều năm. Dù quy mô thị trường đã vượt nửa triệu xe mỗi năm, Việt Nam vẫn phải chi khoảng 30 tỷ USD để nhập khẩu ô tô nguyên chiếc chỉ trong một thập niên.

Trong bối cảnh ấy, VinFast bước vào thị trường với tư cách một người đến sau. Nếu tiếp tục đi theo con đường xe động cơ đốt trong, họ sẽ phải cạnh tranh với những thương hiệu đã có hàng chục năm kinh nghiệm, chuỗi cung ứng hoàn thiện và lợi thế quy mô vượt trội.

Ba năm sau cuộc gặp ấy, VinFast tuyên bố dừng hoàn toàn xe xăng để chuyển sang xe điện.

Nếu ở thị trường xe động cơ đốt trong họ luôn là người đến sau, thì với xe điện, tất cả các hãng xe đều phải bắt đầu lại từ đầu. Ngay cả những tên tuổi lớn như Toyota, Volkswagen hay Ford cũng lựa chọn lộ trình chuyển đổi từng bước. VinFast thì chọn rời hẳn cuộc chơi cũ để đặt niềm tin vào cuộc chơi mới.

Những năm đầu không hề dễ dàng. VinFast đối mặt với hàng loạt nghi ngờ về chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh và triển vọng tài chính. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn kiên trì đầu tư vào hệ sinh thái xe điện, từ nhà máy sản xuất, mạng lưới trạm sạc, dịch vụ hậu mãi đến taxi điện Green SM, đồng thời từng bước mở rộng chuỗi cung ứng trong nước.

Kết quả bắt đầu rõ nét từ năm 2024 khi VinFast vươn lên trở thành thương hiệu ô tô bán chạy nhất Việt Nam, duy trì vị trí dẫn đầu tuyệt đối, không đứt gãy tháng nào trong hơn 20 tháng liên tiếp cho đến thời điểm này. Đến nửa đầu năm 2026, hãng đã bàn giao gần 116.000 ô tô điện trong nước và là một trong các hãng xe điện phát triển nhanh nhất thế giới.

Nhưng thị trường Việt Nam dường như chưa bao giờ là đích đến cuối cùng. Sau giai đoạn hiện diện tại Mỹ và châu Âu, VinFast từng bước định hình một chiến lược mới, lấy châu Á làm không gian tăng trưởng dài hạn. Indonesia và Ấn Độ được lựa chọn để xây dựng nhà máy sản xuất; Philippines, Indonesia và Ấn Độ trở thành những thị trường trọng điểm về doanh số; trong khi Trung Đông và một số quốc gia châu Phi được mở rộng thông qua mạng lưới phân phối. Nếu Việt Nam là nơi chứng minh năng lực sản xuất, thì ASEAN và Ấn Độ, với hơn hai tỷ dân và nhu cầu chuyển đổi sang xe điện ngày càng lớn, mới là thị trường mà VinFast hướng tới.

Ông Võ Quang Huệ, người từng có hơn ba thập niên làm việc tại BMW và Bosch trước khi nhận lời về VinFast từng kể với tôi rằng điều khiến ông quyết định trở về không phải là một vị trí mới hay chế độ đãi ngộ. Điều thuyết phục ông là khát vọng xây dựng một thương hiệu ô tô Việt Nam có thể cạnh tranh với thế giới.

Nhiều năm sau, nhìn lại hành trình ấy, ông chỉ nói một câu: "VinFast đã vượt qua mọi giới hạn.”

Lần này không phải trong một nhà máy hay một giảng đường, mà trên Nature Communications - một trong những tạp chí khoa học uy tín hàng đầu thế giới.

Sau gần bảy năm theo đuổi, nhóm các nhà khoa học do Vingrroup dẫn dắt đã công bố kết quả đầu tiên của dự án giải mã 1.000 hệ gen người Việt. Trên cơ sở phân tích mẫu gen của 1.011 người đến từ 53 tỉnh, thành, nhóm nghiên cứu ghi nhận hơn 42 triệu biến thể di truyền, trong đó khoảng 8,5 triệu biến thể chưa từng xuất hiện trong các cơ sở dữ liệu quốc tế. Quan trọng hơn, họ xây dựng được bộ hệ gen tham chiếu quần thể đầu tiên dành cho người Việt - một nền tảng để phát triển các ứng dụng y học chính xác trong tương lai.

Điều khiến tôi dừng lại không chỉ là công bố khoa học ấy.

Dự án được Vingroup khởi xướng từ cuối năm 2018 tại Viện Nghiên cứu Dữ liệu lớn, nay thuộc Trường Đại học VinUni. Khi đó, dấu ấn của người Việt trên bản đồ gen thế giới còn rất mờ nhạt. Một nhóm hơn 40 nhà khoa học Việt Nam, nhiều người trở về từ Mỹ, Anh, Đức, Australia, Nhật Bản..., đã cùng theo đuổi một bài toán mà trước đó Việt Nam chưa từng giải: xây dựng bộ dữ liệu hệ gen quy mô lớn cho chính người Việt.

Đọc đến đây, tôi chợt nhớ lại ba chữ mình đã khoanh trong cuốn sổ hôm giới thiệu cuốn sách ở VinUni: "chưa từng có tiền lệ".

Từ mục tiêu đưa VinUni vào nhóm 100 trường đại học hàng đầu thế giới, đến quyết định sản xuất ô tô, rồi dự án giải mã hệ gen người Việt, dường như phía sau những lĩnh vực rất khác nhau ấy vẫn là một cách lựa chọn giống nhau: không bắt đầu từ những việc dễ làm hay nhanh có kết quả, mà từ những bài toán nền tảng, đòi hỏi nhiều năm đầu tư và chấp nhận đi trên con đường chưa ai mở sẵn.

Một trường đại học. Một hãng xe. Một dự án giải mã gene.

Ba câu chuyện ấy thoạt nhìn gần như không liên quan đến nhau. Nhưng khi ngồi xâu chuỗi lại, tôi nhận ra chúng đều bắt đầu từ cùng một cách đặt câu hỏi: Việt Nam còn thiếu điều gì để phát triển? Và nếu chưa có ai làm, liệu doanh nghiệp tư nhân có thể bắt đầu?

Có lẽ vì thế mà VinUni, VinFast hay Giải mã gen không phải những dự án riêng lẻ. Chúng là những mảnh ghép của một bức tranh lớn hơn.

Mảnh ghép đầu tiên của bức tranh ấy thực ra đã xuất hiện từ nhiều năm trước với Vinhomes. Điều Vinhomes tạo ra không chỉ là những khu đô thị, mà là một mô hình phát triển tích hợp, nơi nhà ở đi cùng trường học, bệnh viện, trung tâm thương mại và các tiện ích công cộng. Từ nền tảng ấy, hệ sinh thái tiếp tục mở rộng: Vinmec chăm sóc sức khỏe, VinUni đào tạo nhân lực, VinFuture kết nối những bộ óc hàng đầu thế giới, các viện nghiên cứu phát triển trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn, công nghệ sinh học và robot, còn VinFast đưa những công nghệ ấy vào sản xuất công nghiệp.

Điều đáng chú ý hơn là hệ sinh thái ấy không khép kín trong phạm vi của Vingroup. VinFast kéo theo mạng lưới công nghiệp hỗ trợ và hàng trăm nhà cung ứng. VinUni hợp tác với các trường đại học hàng đầu thế giới. VinFuture kết nối cộng đồng khoa học quốc tế. Những dự án về AI, robot hay công nghệ sinh học cũng được triển khai theo hướng gắn kết với các viện nghiên cứu và doanh nghiệp. Mỗi mảnh ghép đều mở rộng ra ngoài chính nó.

Có lẽ vì vậy, TS Trần Đình Thiên nhiều lần nhìn Vingroup không chỉ như một tập đoàn đa ngành, mà như một doanh nghiệp có khả năng kiến tạo hệ sinh thái phát triển. Giá trị của một doanh nghiệp dẫn dắt không chỉ nằm ở doanh thu hay lợi nhuận, mà ở năng lực mở ra thị trường mới, hình thành ngành công nghiệp mới và tạo không gian để nhiều doanh nghiệp khác cùng lớn lên.

Điều đó phần nào phản ánh qua quy mô mà Vingroup đã tạo dựng. Theo bảng xếp hạng VNR500, nhiều năm liền tập đoàn nằm trong nhóm doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, đóng góp khoảng 2,6% GDP, tạo việc làm cho hơn 400.000 lao động và xây dựng mạng lưới hàng nghìn doanh nghiệp đối tác, nhà cung ứng. Quy mô ấy không chỉ phản ánh sức mạnh của một doanh nghiệp, mà còn cho thấy khả năng lan tỏa đối với nền kinh tế.

Có lẽ thị trường chứng khoán là nơi phản ứng nhanh nhất với sự thay đổi đó. Hai năm qua, cổ phiếu "họ Vin" liên tục tăng mạnh. Điều nhà đầu tư định giá không chỉ là kết quả kinh doanh hôm nay, mà còn là vai trò mà Vingroup có thể đảm nhận trong giai đoạn phát triển mới của nền kinh tế.

Khi Việt Nam đặt mục tiêu tăng trưởng hai con số và xác định kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng, Vingroup liên tiếp xuất hiện ở những dự án mang tầm chiến lược, từ đường sắt Hà Nội - Quảng Ninh, metro Hà Nội đến ô tô điện, trí tuệ nhân tạo, robot và công nghiệp chế tạo.

Những bước đi ấy khiến ngày càng nhiều người kỳ vọng Vingroup sẽ đảm nhận vai trò tương tự các tập đoàn kinh tế lớn của Hàn Quốc, Nhật Bản - những trụ cột thúc đẩy tăng trưởng: không chỉ xây dựng doanh nghiệp dân tộc lớn mạnh mà còn mở ra những ngành công nghiệp mới và dẫn dắt hệ sinh thái kinh tế quốc dân cùng phát triển.

Đến đây, ba câu chuyện ở đầu bài dường như không còn là ba câu chuyện riêng lẻ. Chúng là những lát cắt khác nhau của cùng một "case study" về cách một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đang thử trả lời một câu hỏi lớn hơn: doanh nghiệp có thể đóng vai trò gì trong hành trình phát triển của một quốc gia?

Tháng 3/2013, Forbes lần đầu đưa ông Phạm Nhật Vượng vào danh sách tỷ phú thế giới. Khi đó, ông sở hữu khoảng 1,5 tỷ USD, đứng thứ 974 trong số 1.426 tỷ phú toàn cầu và trở thành tỷ phú USD đầu tiên của Việt Nam được Forbes ghi nhận.

Mười ba năm sau, theo bảng xếp hạng Forbes Real-Time Billionaires cuối tháng 7/2026, tài sản của ông Vượng đạt khoảng 32,9 tỷ USD, đứng thứ 65 thế giới. Giá trị tài sản tăng hơn 20 lần, còn thứ hạng tăng gần 900 bậc.

Nhưng điều thay đổi không chỉ nằm ở bảng xếp hạng. Trong cùng quãng thời gian ấy, Vingroup mở rộng từ một doanh nghiệp thương mại - bất động sản thành một hệ sinh thái đa ngành hoạt động trong các trụ cột thương mại - dịch vụ; công nghiệp - công nghệ; y tế -giáo dục - nghiên cứu khoa học…. và mới đây còn là hạ tầng - năng lượng; văn hóa giải trí…. Trên bảng xếp hạng VNR500, Vingroup nhiều năm liên tiếp nằm trong nhóm doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và là doanh nghiệp tư nhân hàng đầu trong nước cũng như khu vực.

Đi qua VinUni, VinFast, dự án giải mã hệ gene người Việt hay những mảnh ghép khác của Vingroup, tôi nhận ra điểm chung không nằm ở quy mô của từng dự án. Chúng đều bắt đầu từ những lĩnh vực Việt Nam còn thiếu, đòi hỏi nguồn lực rất lớn, thời gian rất dài và mức độ chấp nhận rủi ro mà không nhiều doanh nghiệp sẵn sàng theo đuổi.

Điều thú vị là phía sau những quyết định hàng tỷ USD ấy lại là một con người nói rất ít về bản thân. Khi được hỏi một ngày bình thường diễn ra như thế nào, ông Vượng chỉ cười: "Thực ra cũng giống như mọi người thôi, sáng dậy tập thể dục, ăn sáng rồi đi làm. Chiều làm xong thì về nhà, ăn cơm và nghỉ ngơi. Ngoài giờ làm việc, tôi gần như không làm việc, trừ những trường hợp khẩn cấp". Thỉnh thoảng, nếu nửa đêm nảy ra ý tưởng, ông chỉ ghi lại để sáng hôm sau xử lý.

Có lẽ, đó cũng là điều tôi nhớ nhất sau khi lần theo hành trình của ông Phạm Nhật Vượng. Không phải khối tài sản hàng chục tỷ USD, cũng không phải vị trí trên bảng xếp hạng Forbes, mà là cách ông nhìn về những việc lớn.

Trước câu hỏi về mục tiêu tăng trưởng hai con số của Việt Nam tại đại hội cổ đông năm nay, ông không nói nhiều về riêng Vingroup. Ông cho rằng Việt Nam hoàn toàn có thể làm được nếu Nhà nước, doanh nghiệp và người dân cùng quyết liệt hành động, cùng đưa nguồn lực vào sản xuất, đầu tư và đổi mới.

Rồi ông khép lại bằng một câu ngắn gọn: "Không có gì phi thường mà làm một cách bình thường được."./.